دوره جامع مدیریت و ارزشگذاری برند ، فناوری و تکنولوژی
امروزه برند ، فناوری و تکنولوژی بخش با ارزشی از ثروت بنگاه و سرمایه کسب وکار به حساب می آید. نام های تجاری از عوامل رشد کسب و کار، افزایش وفاداری کارکنان و مشتریان و زمینه ساز ایجاد و تداوم روابط استراتژیک با شرکای تجاری هستند.بسیاری از تصمیمات استراتژیک تجارت، علاوه بر ارزشهای مشهود، وابسته به ارزش های نامشهود هم چون برند هستند . وقتی صحبت از ارزشگذاری برند می‌شود، اشاره به یک ارزش مالی است نه یک ارزش ذهنی یا یک نظر که مشتری ممکن است در مورد برند داشته باشد. در حالیکه هدف از فرایند ارزیابی مسلماً تعیین ارزش مالی برند است. بنابراین شما با شرکت در این دوره ابتدا مفاهیم و مبانی ارزشگذاری را فراخواهید گرفت و سپس به مدیریت و ارزشگذاری دارایی های نامشهود با محوریت برند ، فناوری و استراتژی خواهید پرداخت .
توضیحات
برای مشاهده قوانین و راهنمای ثبت نام دوره های آموزشی اینجا کلیک کنید.
دوره جامع مدیریت و ارزشگذاری برند ، فناوری و تکنولوژی
امروزه برند ، فناوری و تکنولوژی بخش با ارزشی از ثروت بنگاه و سرمایه کسب وکار به حساب می آید. نام های تجاری از عوامل رشد کسب و کار، افزایش وفاداری کارکنان و مشتریان و زمینه ساز ایجاد و تداوم روابط استراتژیک با شرکای تجاری هستند.بسیاری از تصمیمات استراتژیک تجارت، علاوه بر ارزشهای مشهود، وابسته به ارزش های نامشهود هم چون برند هستند . وقتی صحبت از ارزشگذاری برند می‌شود، اشاره به یک ارزش مالی است نه یک ارزش ذهنی یا یک نظر که مشتری ممکن است در مورد برند داشته باشد. در حالیکه هدف از فرایند ارزیابی مسلماً تعیین ارزش مالی برند است.
در سالهای اخیر، اهمیت نقش دارایی های نامشهود در اثربخشی فعالیت ها، خلق و بقای عملكرد مالی كسب و كارها در سطح صنایع مختلف بر همگان آشكار شده است. شناخت این نقش، نیاز سازمان ها به ارزیابی وضعیت برند خود و مقایسه آن با سایر رقبا را تقویت كرده و ضرورت سنجش ارزش آن استراتژی تجارت کلاسیک با بهره گیری از جدیدترین شیوه ها و ابزارهای كیفی و كمی را یادآوری كرده است. از طرفی امروزه نیاز اساسی به کارشناسان خبره در زمینه ارزشگذاری مخصوصاً ارزشگذاری دارایی های نامشهود به وضوح در کسب و کار ها مشهود هست بنا بر این رسالت پیشگامان دنیای مالی به برگزاری دوره ای تخصصی در زمینه مدیریت و ارزشگذاری برند ، فناوری و استراتژی ( به همراه آموزش مبانی ارزشگذاری ) با تدریس استاد بزرگوار دکتر محسن صیقلی اقدام کرده است .
دوره مدیریت و ارزشگذاری برند ، فناوری و استراتژی بدنبال آن است که مخاطب را با ابتدا با مبانی ارزشگذاری نظیر آشنایی با ارزش زمانی پول ، آشنایی با مدل های رایج ارزشگذاری و . . . آشنا نماید و سپس به سراغ آموزش مباحث مربوط به ارشگذاری دارای های نامشهود برود . همچنین شما در طول دوره زیر نظر کارشناسان و پشتیبانان دوره قادر خواهید بود به صورت کاملاٌ عملیاتی و پروژه محور به یادگیری بپردازید
دوره جامع مدیریت و ارزشگذاری برند ، فناوری و استراتژی
۱۳ مرداد لغایت ۳ شهریور ماه
سرفصل های دوره کاربردی تجزیه ، تحلیل و برآورد صورت های مالی
مبانی ارزشگذاری :
- آشنایی با ارزش زمانی پول
- آشنایی با صورت های مالی
- انواع روش ها و مدل های ارزشگذاری
- محاسبه هزینه سرمایه و ریسک
ارزشگذاری برند ، فناوری و استراتژی
- اهمیت مالکیت معنوی و داراییهای نامشهود در دنیای امروز
- تعاریف و تقسیم بندی انواع دارائیهای معنوی(نام تجاری؛ دانش فنی؛ شبکه فروش؛ طراحی صنعتی و غیره)
- روشهای ارزشگذاری دارائیهای مالکیت معنوی-فناوری –برند- شرکتهای دانش بنیان
- تعاريف و مفهوم فناوري
- مؤلفهها و اجزاي تشكيلدهندة فناوري
- طبقهبندي فناوري
- زيرساخت‌هاي فناوري
- مديريت فناوري
- ابعاد مديريت فناوري
- اهميت انتقال فناوري در ايران
- مفهوم و تعاريف انتقال فناوري
- ابعاد انتقال فناوري
- شقوق مختلف انتقال فناوري
- انگيزه‌هاي انتقال دهنده و گيرنده فناوري
- روش‌هاي انتقال فناوري
- براساس چگونگي عمل به تعهدات
- براساس ميزان دخالت گيرنده يا و واگذار كنندة فناوري
- براساس ميزان تكامل انتقال فناوري
- براساس وجود يا عدم وجود واسطه
- شيوههاي مدرن انتقال فناوري
- انتقال ناقص فناوري
- انتقال نيمه كامل يا روش خودمختار
- انتقال كامل فناوري
- انتقال تجاري
- ارزيابيو پيش‌بيني فناوري
- تعاريف ارزيابي فناوري
- تاريخچه مختصري از ارزيابي فناوري و تحول در مفهوم “ارزيابي فناوري “
- کارکردهاي “ارزيابي تکنولوژي”
- پارادايم‌هاي موجود در ارزيابي فناوري
- پارادايم کلاسيک ارزيابي فناوري
- پارادايم “دفتر ارزيابي فناوري آمريکا
- پارادايم “ارزيابي فناوري عمومي
- پارادايم “ارزيابي فناوري سازنده
- ديدگاه‌هاي مختلف ارزيابي فناوري
- ارزيابي مسئله گرا
- ارزيابي پروژه‌گرا
- ارزيابي فناوري‌گرا
- انواع ارزيابي فناوري (TA) از نظر نهادي
- گام‌هاي مرسوم در فرايند ارزيابي فناوري
- معيارها و عوامل ارزيابي
- عوامل مؤثر بر انتخاب روش ارزيابي فناوري
- مدل‌هاي ارزيابي فناوري
- روش ارزيابي اقتصادي
- روش اندازه‌گيري مجزا
- روش تجزيه و تحليل استراتژيک
- روش چند شاخصه
- روش شاخص‌هاي فناوري انکتاد
- مدل “ارزيابي تناسب فناوري”
- مدل پورتر
- روش اطلس فناوري
- روش ارزش افزوده اقتصادي
- مدل اسكاپ و بررسي اجزاء فناوري در اين مدل
- نقاط قوت و ضعف روش‌هاي ارزيابي فناوري
- سطح فناوري و راه‌هاي ارتقاء آن
تذکر : شرط حضور در دوره آشنایی مقدماتی با مبانی ارزشگذاری هست
پیاده سازی استراتژی اقیانوس آبی و ابزارهای آن : پنج گام برای خلق فرصت های بازار و کاهش هزینه
استراتژی اقیانوس آبی و استراتژی اقیانوس قرمز، دو مفهومیست که توسط اساتید دانشگاه مدیریت کسب و کار اینسیاد(INSEAD business school) فرانسه پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا، بعنوان خروجی‌های یک پژوهش بیست ساله مطرح شدند. استراتژی‌های اقیانوس قرمز به معنای اقیانوس فرصتی پر از رقیب است که درگیری بر سر منابع در آن بالاست و از این نبرد رنگ فضای کسب و کار قرمز و خونین است! در مقابل اما، استراتژی اقیانوس آبی یعنی تجارت بدون رقابت! یعنی خلق فرصت‌های جدید در بازار ، ایجاد ارزشهای تازه و جذب مشتریانی که قبلا مشتری ما نبوده اند. در این مقاله ضمن معرفی استراتژی‌های اقیانوس قرمز و آبی، ابزارهایی که می‌توانید از آنها برای تدوین استراتژی اقیانوس آبی استفاده کنید تشریح میکنیم و پنج گام حرکت در جهت استراتژی اقیانوس آبی را با هم مرور میکنیم. با ما در مشاوره مدیریت سازمان مدیریت صنعتی همراه باشید.
اقیانوس قرمز در برابر اقیانوس آبی
اقیانوس قرمز کجاست؟
اقیانوس‌های قرمز، تمام صنایع و فضاهای شناخته شده بازار هستند. در اقیانوس‌های قرمز، قوانین رقابتی حاکم است. شرکت‌ها سعی می‌کنند برای جذب سهم بیشتری از تقاضای موجود، از رقبای خود بهتر عمل کنند و با شلوغ شدن فضای بازار، سود و رشد کاهش می‌یابد که منجر به رقابت “خونین” می‌شود. از این رو به آنها اقیانوس قرمز می‌گویند.
اقیانوس آبی کجاست؟
اقیانوس آبی نشانگر فضای بازار ناشناخته و بدون رقابت و نیز تمام صنایعی است که امروز وجود ندارند. در اقیانوس‌های آبی، تقاضا ایجاد می‌شود، به جای آنکه بر سر آن مبارزه شود. در اقیانوس های آبی، رقابت وجود ندارد. اقیانوس آبی تشبیهی برای توصیف پتانسیل گسترده‌تر و عمیق‌تر موجود در فضای بازار کاوش نشده است. اقیانوس آبی از نظر رشد سودآور، وسیع ، سریع و قدرتمند است.
استراتژی اقیانوس قرمز در برابر استراتژی اقیانوس آبی
اقیانوس های آبی و بازارهای جدید چگونه خلق می‌شوند؟
برخی گمان می‌کنند خلق بازار جدید لزوما به معنی اختلال یا تخریب بازارهای کلاسیک است. به نمونه‌هایی مانند اسنپ در مقابل تاکسی‌ها و ایمیل در مقابل نامه‌های سنتی بیاندیشید. داشتن ذهنیت تخریب بازارهای سنتی برای رسیدن به بازارهای جدید یک سوء برداشت از خلق بازار است که مانع دستیابی به این هدف می‌شود.
در حقیقت ، استراتژی‌های ایجاد بازار یکی از سه شکل زیر را دارند:
- پاسخی ساختارشکنانه برای یک مسئله موجود ، که معمولاً به شکل ایجاد اخلال در بازار قدیم در می‌آید. به عنوان مثال ، کشتی‌ها و هواپیماها نحوه حمل و نقل را به شکلی تغییر دادند و بازار جدیدی را فراهم کردند که از قبل وجود نداشته است.
- شناسایی یک فرصت کاملاً جدید یا حل یک مسئله جدید، یک شکل کاملاً غیر مخرب از رشد و ایجاد بازار. به عنوان مثال استراتژی تجارت کلاسیک ، سیرک آفتاب شکل جدیدی از سیرک را برای بزرگسالان و کودکان ایجاد کرد. آنها بازار بازدیدکنندگان سیرک را گسترش دادند.
- بازتعریف مشکل و ارائه راه حل جدید، که می‌تواند مخرب بازارهای سنتی باشد یا کاملا غیر‌‍مخرب باشد. به عنوان مثال، تلفن همراه هوشمند، بازارهای سنتی‌تر تلفن را کاملا از بین نبرد، اما هنوز با افزودن امکانات و تجربه‌های جدید تلفن همراه ، بازار را گسترش داد.
بسیاری نیز تصور می‌کنند که کلید گشودن یک بازار جدید نوآوری است، یا اینکه کارآفرینی به طور خودکار منجر به ایجاد بازار می‌شود. سازندگان فن‌آوری‌های جدید، چیزهای خارق العاده‌ای ایجاد می‌کنند، اما به ندرت کسانی هستند که فناوری جدید را به گونه‌ای خلق می‌کنند که ارزش جدیدی ایجاد می‌کند. درک این نکته مهم است که تغییر آبی اقیانوس صرفاً به معنای “نوآوری” نیست. با افتتاح مرز جدیدی در قیمت‌گذاری نیز اقیانوس آبی ایجاد می‌شود و هنگامی که سازمانی با موفقیت “به مرز جدید ایجاد شده” “تغییر مکان” می‌دهد، تغییر اقیانوس آبی رخ می‌دهد.
چگونه میتوان از اقیانوس قرمز به اقیانوس آبی تغییر مکان داد؟
رفتن به اقیانوس آبی به معنای انتقال سازمان شما، تیم شما و خود شما از بازارهای رقابتی و خونین به بازارهای جدید با روشی گسترده است که تیم شما مالک راه و روش پیش برد امور هستید.
جابجایی موفقیت آمیز از اقیانوس های قرمز و رقابت خونین به اقیانوس‌های آبی و فضای جدید بازار به سه مولفه اصلی بستگی دارد:
1- داشتن دیدگاه و چشم انداز درست و مناسب. نگاه به افق دور ، تشخیص سوالات مختلفی که باید از خودمان بپرسیم، و تأمل در مورد آنچه می تواند باشد.
2- داشتن ابزارهای عملی که فرایند را هدایت می‌کنند؛ اینها چشم‌انداز اقیانوس آبی را به پیشنهادی کاملاً جدید تبدیل می‌کنند. یعنی یک نقشه راه روشن، که بوسیله ابزارهای ایجاد بازار ترسیم شده است.
3- افزایش اعتماد به نفس در افراد تیم در سطوح مختلف برای هدایت به سمت تصاحب اقیانوس آبی.
پنج گام در جابجایی به اقیانوس آبی چیست؟
نود درصد مشاغل طی ده سال شکست می خورند. تقریباً در هر زمینه‌ای ، این یک آمار تکان دهنده است. اما این چیزی است که به نظر می رسد جامعه کارآفرینان آن را به عنوان استاندارد قبول می‌کنند. اگر می خواهید تصادفی بودن و آزمایش و خطا در ایجاد فضای جدید در بازار را به حداقل برسانید، این پنج مرحله سیستماتیک را دنبال کنید تا احتمال شکست خوردن را خلق فرصت جدید را به حداقل برسانید.
گام اول: مقدمات را فراهم کنید.
دامنه مناسب ابتکارت خود را پیدا کنید و یک تیم برای استراتژی اقیانوس آبی بسازید.
با بررسی محصولات یا خدماتی که قصد خلق ارزش در آن را دارید، شروع کنید. برای انجام این کار استفاده از نقشه‌ی شرکتهای پیشگامان-مهاجران-ساکنین توصیه می‌شود.
نقشه‌ی شرکتهای پیشگامان-مهاجران-ساکنین استراتژی اقیانوس آبی
ساکنین، شرکت‌هایی هستند که در خلق ارزش به تقلید می‌پردازند و خدمات موجود را عرضه می‌کنند. مهاجران پیشنهادات تجاری بهتری از اکثر رقبای بازارها دارند و پیشگامان شرکت‌هایی هستند که ارزش بی‌سابقه‌ای را ارائه می‌دهند. اینها اقدامات استراتژیک اقیانوس آبی را در شرکت پیاده سازی می‌کنند و قوی ترین منابع رشدو سودآوری را دارند و دسته‌ای هستند که تعداد زیادی مشتری دارند.
گام دوم: وضعیت فعلی خود را در بازار تعیین کنید.
در مورد وضعیت فعلی بازار و جایگاه استراتژی تجارت کلاسیک خود کاملاً آگاه و روشن شوید.
در این گام باید این سوال را از خود بپرسید: آیا من یک تصویر ساده و گویا دارم که همه بتوانند آن را درک کنند و همه را در یک سطح از آگاهی نسبت به استراتژی و وضعیت ما قرار دهد؟ داشتن یک تصویر واضح و مشترک از وضعیت استراتژیک فعلی بسیار حیاتی است. ابزاری در اختیار شما قرار می دهیم که چشم انداز استراتژیک فعلی را در یک تصویر ساده نشان می‌دهد. این بوم نشان می‌دهد که استراتژی های شما و رقبا چقدر به خریداران و مشتریان شباهت دارد و چرا این صنعت شما را به سمت اقیانوس قرمز سوق می‌دهد.
بوم مدل استراتژی اقیانوس قرمز و آبی
محور افقی روی بوم استراتژی طیف وسیعی از عواملی را که یک صنعت در آن رقابت می‌کند روی آن سرمایه گذاری می‌کند، در نظر می‌گیرد، و محور عمودی سطح پیشنهادی را که خریداران در تمام این عوامل رقابتی کلیدی دریافت می‌کنند، نشان می‌دهد. منحنی ارزش یا مشخصات استراتژیک ، تصویر گرافیکی عملکرد نسبی یک شرکت در عوامل رقابتی صنعت آن است.بوم استراتژی دو هدف را دنبال می‌کند:
وضعیت فعلی بازی در فضای بازار شناخته شده را نشان می‌دهد، که به مدیران امکان می‌دهد عواملی را که یک صنعت در آن رقابت می‌کند و روی آن سرمایه‌گذاری می‌کند، و پیشنهاداتی که خریداران دریافت می‌کنند و مشخصات استراتژیک عوامل اصلی را به وضوح ببینند.
این بوم با تغییر دادن جهت تمرکز، از رقبا به جایگزین‌ها و از مشتریان به غیرمشتریان ، تیم شما را به حرکت وادار می‌کند.
گام سوم: وضعیت مطلوب خود را نشانه گذاری کنید.
مرزهای پنهانی را استراتژی تجارت کلاسیک که با عبور از آنها می توانید فرصت بسازید ، شناسایی کنید!
زمانی که نقشه بزرگ و تصویر کلی را شناسایی کردید، باید وضعیت مطلوب خود را شناسایی کنید. چالش کار اینجاست که باید دید کاملا شفاف و واضحی در مورد محدودیت‌ها و مفروضات صنعت خود پیدا کنید و “نقاط درد”ی که جذابیت بهبود دارند را مورد توجه قرار دهید. این نقاط درد محدودیت نیستند؛ بلکه فرصت‌هایی هستند که با شکار آنها و و ایجاد راه‌حل‌های جدید، از رقابت جدا می‌شوید.
از “نقشه منفعت خریدار” برای کشف این نقاط درد استفاده کنید. “نقشه منفعت خریدار”، به نگرش مدیران از دیدگاه تقاضا کمک می‌کند. در آن، همه اهرم‌هایی که شرکت‌ها می‌توانند برای ارائه خدمات استثنایی به خریداران استفاده کنند و همچنین تجربیات مختلفی که خریداران می‌توانند از یک محصول یا خدمات داشته باشند، لحاظ شده است. این نوع نگرش به مدیران کمک می‌کند تا طیف وسیعی از فضاهای مفیدی را که یک محصول یا خدمات می‌تواند به طور بالقوه دربربگیرد، شناسایی کنند. این نقشه دو بعد دارد: چرخه تجربه خریدار (BEC) و شاخصه‌های سودمندی.
نقشه منفعت خریدار در استراتژی اقیانوس آبی
با قرار دادن یک پیشنهاد جدید در یکی از فضاهای نقشه منفعت خریدار ، مدیران می‌توانند به وضوح ببینند که آیا ایده جدید یک پیشنهاد کاربردی متفاوت از پیشنهادات موجود ایجاد می‌کند و چگونه اینکار را می‌کند.
در اینجا الگوریتم راهبردی ایجاد یک ایده تجاری در اقیانوس آبی به ما کمک می‌کند. نقطه شروع منفعت خریدار است. آیا پیشنهاد شما قفل منفعت ویژه‌ای را باز می‌کند؟ آیا دلیل قانع کننده‌ای برای انبوه مردم برای خرید آن وجود دارد؟ و بعد از آن، آیا قیمت پیشنهادی شما برای جلب انبوه خریداران هدف، به گونه‌ای است که آنها بتوانند هزینه قابل توجیهی برای پیشنهاد شما پرداخت کنند؟ اگر اینطور نیست، آنها نمی‌توانند آن را بخرند. همچنین این پیشنهاد باعث ایجاد هیاهوی مقاومت ناپذیر در بازار نخواهد شد.
این دو مرحله اول جنبه درآمد مدل کسب و کار یک شرکت را مورد بررسی قرار می‌دهد. آنها اطمینان می‌دهند که شما یک جهش در ارزش خالص خریدار ایجاد می‌کنید. برای اطمینان از سود باید عنصر سوم را ارزیابی کنید: هزینه. جنبه هزینه مدل تجاری یک شرکت تضمین می‌کند که یک جهش در ارزش برای خود شرکت در قالب سود ایجاد می‌شود- یعنی قیمت پیشنهاد منهای هزینه تولید. سوال کلیدی در اینجا این است: آیا می توانید پیشنهاد خود را با هزینه موردنظر تهیه کنید و همچنان حاشیه سود کافی کسب کنید؟ شما نباید اجازه دهید هزینه ها قیمت‌ها را افزایش دهد. همچنین نباید منفعت خریدار را کاهش دهید. هنگامی که هزینه موردنظر برآورده نمی‌شود، یا باید از این ایده چشم پوشی کنید زیرا اقیانوس آبی سودآور نخواهد بود، یا باید مدل کسب و کار خود را تغییر دهید تا به هزینه مورد نظر برسید.
آخرین مرحله در الگوریتم ، رفع موانع پذیرش است. موانع پذیرش در به ثمر رساندن ایده شما چیست؟ آیا از قبل به این موارد پرداخته اید؟ تدوین استراتژی اقیانوس آبی تنها زمانی کامل می‌شود که بتوانید موانع پذیرش را در ابتدا برطرف کنید تا از تحقق موفقیت آمیز ایده خود اطمینان حاصل کنید.
الگوریتم طراحی استراتژی اقیانوس آبی
کار بعدی شما از اینجا شروع می‌شود: درک دقیق اینکه غیرمشتری‌های شما چه کسانی هستند و چرا از بازار شما دوری می‌کنند. برای شناسایی آنها ما غیرمشتریان را سه گروه میکنیم. این چارچوب تحلیلی بسازمان ها کمک می‌کند تا چشم‌انداز خود را بازتر کنند و تقاضای نهفته را در قالب مشتریان جدید به تقاضای واقعی تبدیل کنند.
گروه مشتریان و غیر مشتریان در استراتژی اقیانوس آبی
گام چهارم: مسیر حرکت را شناسایی کنید.
مسیری که شما را از وضع موجود به اقیانوس مطلوب می‌رساند انتخاب کنید.
حالا تیم شما آماده حرکت به سمت یک اقیانوس آبی ای که خلق تمایز و کاهش هزینه در آن بصورت توامان پیگیری می‌شود. برای کمک به شما در انجام این کار ، ما از چارچوب “شش مسیر” استفاده میکنیم. این ابزار کمک می‌کند فرصت ها را ببینیم در حالی که دیگران فقط اقیانوس های قرمز رقابت را مشاهده می‌کنند. برای پیروزی آینده، شرکت‌ها باید نبرد در بازار را متوقف کنند، و چهارچوب شش مسیر، به مدیران کمک می‌کند تا مرزهای ممکن برای خروج از رقابت را شناسایی کنند و با بازطراحی مرزهای بازار به سمت اقیانوس آبی حرکت کنند.
چارچوب شش مسیر در استراتژی
برای درک بهتر این بینش‌ها و تدوین آنها در استراتژی ، “چارچوب چهار اقدام” را معرفی می کنیم. این چارچوب تیم شما را روی چیزهایی که آنها قادرند: حذف کنند، کاهش دهند، افزایش دهند و اضافه کنند، متمرکز می‌کند. “چارچوب چهاراقدام” برای بازنگری در ارزش پیشنهادی به خریدار و ایجاد منحنی ارزش استفاده می‌شود. برای از بین بردن سبک سنگین کردن انتخاب بین کاهش هزینه یا خلق تمایز، چارچوب بالا چهار سوال می‌پرسد که به منطق استراتژیک بازار کمک می‌کند.
چارچوب چهاراقدام استراتژی اقیانوس آبی
گام پنجم: حرکت کنید.
مسیر منتخب به سمت اقیانوس آبی را در پیش گیرید و حرکت کنید.
پنجمین و آخرین مرحله این است که می آموزید چگونه حرکت اقیانوس آبی خود را انتخاب کنید ، سریع، آن را در بازار امتحان کنید و با در صورت نیاز با اصلاح آن پتانسیل خود را ماکزیمم کنید. می‌توانید با استفاده از مفهوم “روند عادلانه یا FAIR PROCESS ” انتخاب کنید که کدام مسیر منتهی به اقیانوس آبی را در پیش بگیرید. این فرآیند طراحی شده است تا سیاسی‌بازی را از پروسه تصمیم‌گیری حذف کند، بازخورد ایجاد کند و در تیم نسبت به مسیر اتخاذ شده تحکیم ایجاد کند. سه عنصر تقویت کننده متقابل وجود دارد که “روند عادلانه” را تعریف می‌کند: مشارکت(engagement) ، تشریح(explanation) و وضوح انتظار(clarity of expectation). چه افراد، مدیر ارشد و چه کارمندان باشند، همه آنها باید به این عناصر توجه می‌کنند. اینها را “سه E ” فرآیند عادلانه می نامند.
FAIR PROCESS در استراتژی اقیانوس آبی
برای مطالعه خدمات ما در زمینه مشاوره استراتژی و تحول سازمانی اینجا کلیک کنید؛ همچنین می‌توانید از فرم درخواست خدمات بطور مستقیم و سریع با کارشناسان ما در ارتباط باشید.
معرف مکاتب مدیریتی و ویژگی های هرکدام
با گسترش روزافزون کارها و سازمان‌ها و تولید انبوه کارخانه‌ای، نگهداری و راهبری سازمان‌ها از یک نفر ساخته نبود و نیاز به تقسیم وظایف در کارهای اداری، همانند کارهای فنی و عملیاتی احساس می‌شد. از اینجا بود که دانش مدیریت و مکاتب مختلف مدیریت به وجود آمد.
با گسترش روزافزون کارها و سازمان‌ها و تولید انبوه کارخانه‌ای، نگهداری و راهبری سازمان‌ها از یک نفر ساخته نبود و نیاز به تقسیم وظایف در کارهای اداری، همانند کارهای فنی و عملیاتی احساس می‌شد. از اینجا بود که دانش مدیریت و مکاتب مدیریتی مختلف مدیریت به وجود آمد.
نخستین کوشش‌ها برای تدوین رویکردی علمی به مدیریت، بر بهبود کارآیی کارکنان تمرکز داشت. برخی به ماهیت کار و چگونگی برنامه‌ریزی، کنترل و مدیریت آن برای بهبود کارآیی توجه نموده‌اند و دیگران به اداره سازمان تکیه کردند. با توجه به پیشرفت علوم و پس از انقلاب صنعتی مکاتبی در تفکر مدیریت ظهور می‌کردند که میتوان عمده آنها را این‌گونه دسته‌بندی کرد:
۲- مکتب نئوکلاسیک(رفتاری- روابط انسانی).
حال مروری مختصر به مکاتب مختلف مدیریت خواهیم داشت:
مکتب کلاسیک شامل سه دسته تئوری است که با مفروضات مشترک، نوع نگرش مشترکی نیز به مجموعه سازمان دارد:
تئوری مدیریت علمی
تئوری فرآیندی/ اداری
تئوری بوروکراسی یا دیوانسالاری
۱- تئوری مدیریت علمی
دریک تیلور به عنوان پدر مدیریت علمی مطرح است. وی که مراحل مختلف کاری را در کارخانه تجربه نموده بود، با ارائه نظریه مدیریت علمی خود گامی اساسی در جهت علمی نمودن مدیریت کسب و کار برداشت. نکته کانونی در نظریات او کارآیی است و به نظر او تمام امور باید در جهتی سامان یابد که کارآیی در سازمان به حداکثر ممکن برسد. از دیدگاه او مکانیزم‌های کارسنجی (مطالعه کار) همچون زمان‌سنجی و حرکت‌سنجی، ابزاری اساسی در جهت تضمین کارآیی در سازمان هستند که این امر منجر به استانداردسازی می‌شود. این استانداردها، وظایف افراد را مشخص می‌کنند و براساس آن میتوان افراد را تشویق و تنبیه نمود. اگر افراد از استانداردها تجاوز نمودند، باید با استفاده از مکانیزم‌های مادی(مالی) مورد تشویق قرار گیرند و عملکرد آنها براساس کارآیی سنجیده شوند نه صرفا حضور فیزیکی. تیلور مطالعات خود را در زمینه زمان‌سنجی و حرکت‌سنجی، به مثابه راهی برای تعریف و بهینه‌سازی «واحدهای مستقل نیروی کار تخصصی» آغاز کرد و از این طریق تلاش نمود تا کارآیی در سازمان‌ها افزایش یابد. مکتب «تیلوریسم» فاقد بصیرت جامعه‌شناسی است؛ چرا که متغیرهای رفتار سازمانی را نادیده گرفته است.
برعکس فردریک تیلور که تجربه‌های کاری خود را از کارگری آغاز کرده و در سطوح پایین سازمان سابقه داشت، هانری فایول برخاسته از طبقه‌ای مرفه و در آغاز کار از تحصیلات دانشگاهی برخوردار بود. وی پس از سی سال تجربه کاری و در سمت مدیرعامل یک شرکت بزرگ فولادسازی فرانسه، اندیشه‌هایش را به سال ۱۹۱۶ در کتابی با عنوان «مدیریت عمومی و صنعتی» مطرح کرد. از ویژگی‌های فایول یکی این است که در برشمردن فعالیت‌های هر سازمان جای ویژه‌ای برای مدیریت در نظر گرفته و این خود سرآغاز بررسی‌ها و پژوهش‌های گسترده آینده در این زمینه گردید. دیگر آنکه وی مبتکر ساخت سازمانی می‌باشد و این نیز به نوبه خود اثر شگرفی در سازماندهی کارها داشته است. فایول هر سازمان را به گونه پیکری می‌دید که از شش فعالیت عمده تشکیل یافته است:
۱- امور فنی (ساخت و جابه‌جایی فرآورده‌ها)
۲- امور بازرگانی (خرید، فروش، . )
۳- امور مالی (تامین و به‌کارگیری سرمایه . )
۴- امور ایمنی (نگهداری و حمایت از اموال افراد)
۵- امور حسابداری (نگهداری حساب‌های سود و زیان، ترازنامه)
۶- امور مدیریتی (برنامه‌ریزی و استراتژی ، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل)
هانری فایول توجه به همه امور یادشده را بسیار ضروری دانسته و گروه ششم را از وظایف ویژه مدیران می‌دانست. به نظر وی، توانایی‌های مورد نیاز مدیران در سطوح گوناگون متفاوت است و در حالی که مدیران رده پایین سازمان بیشتر به آگاهی‌های فنی نیازمندند، مدیران ارشد به آگاهی‌های عمومی و مدیریتی نیاز دارند.
دیوانسالاری از دیرینه‌ترین و شناخته‌شده‌ترین روشهای اداری و مدیریت است که همچنان سایه خود را بر بسیاری از سازمانهای امروزین گسترده دارد. در سالهای پایانی سده نوزدهم و آغاز سده بیستم جامعه‌شناس برجسته آلمانی ماکس وبر، بر آن شد تا دریابد که سازمان‌ها و دیوانسالاری‌های بزرگ چه اثرهایی بر زندگی مردم و جوامع دارند. وی سازمانهای استراتژی تجارت کلاسیک نظامی و غیرنظامی فراوانی را بررسی نموده و به شناسایی ویژگی‌های عمده‌ای در آنها دست یافت. وبر می‌گوید که ایجاد سازمان‌ها تلاشی برای هر چه منطقی‌تر و قابل پیش‌بینی‌تر کردن کار و فعالیت‌ها به وسیله تعیین معیارهای مناسب می‌باشد و دیوانسالاری‌ها سازمان‌هایی هستند که نه تنها منطقی و بلکه از مشروعیت کافی نیز برخوردارند. تجربه‌های سالیان درازی نشان داده است که ماکس وبر بسیار خوشبینانه به موضوع نگریسته و یک دیوانسالاری آرمانی را در نظر داشته است.
دیوانسالاری نوین، سازمان و تشکیلاتی است که از راه ایجاد معیارها و هماهنگ نمودن کار افراد در اجرای وظایف گوناگون، بی‌شمار و پیچیده اداری به کار گرفته می‌شود. ماکس وبر دیوانسالاری را ساختار رسمی «اختیار» و نظام مشروع کنترل اجتماعی می‌داند.
تحلیل رقبا در مدیریت پروژه
آخرین باری که یک تحلیل از رقبا در بازار برای سازمان خود انجام دادید چه زمانی بوده است؟ و از آن مهم‌تر، آیا می‌دانید که چگونه میتوان یک تحلیل کارآمد انجام داد؟
اگر مطمئن نیستید چگونه میتوان تحلیل رقبا را به درستی انجام داد، یا از آخرین تحلیلی که انجام داده اید زمان زیادی می‌گذرد، بهتر است که در این پست با ما همراه باشید.
تحلیل رقبا چیست؟
تحلیل رقبا یک استراتژی مهم در مدیریت پروژه است که در آن شما می‌توانید رقبای اصلی را شناسایی کرده و در مورد محصولات، فروش و استراتژی‌های بازاریابی آنها تحقیق کنید. با این کار می‌توانید استراتژی‌های تجاری کاملی ایجاد کنید که نسبت به رقبای خود بهتر شوید.
تحلیل رقبا به شما کمک می‌کند که بفهمید چه کارهایی را درست انجام می‌دهید و فرصت‌هایی که برای شما وجود دارد و می‌توانید به راحتی آنها را از آن خود کنید را شناسایی کنید.
هدف از تحلیل رقبا در مدیریت پروژه چیست؟
هدف ما از تحلیل رقبا این است که به سوالات زیر پاسخ دهیم:
• کدام رقبا برای ما خطری محسوب می‌شوند و باید با آنها رقابت کرد؟
• استراتژی و برنامه‌ریزی این رقبا چه هستند؟
• عکس‌العمل این رقبا در مقابل کارهای شرکت ما چه خواهد بود؟ و این عکس‌العمل رقبا چه تاثیری بر روی پیشرفت‌ها و منافع شرکت ما خواهد داشت؟
اطلاعاتی که به صورت عادی در مورد رقبا داریم، برای تجزیه و تحلیل آنها کافی نیست. این کار با جمع‌آوری مجموعه گسترده ای از اطلاعات در مورد رقیب ممکن است.
اطلاعات به دست آمده، باید به گونه‌ای باشد که ما بتوانیم از تصمیمات آینده‌ای که رقیب در مورد محصولات و خدمات خود می‌گیرد آگاه شویم.
مزایای تحلیل رقبا در بازاریابی
هر برند و شرکتی می‌تواند به طور منظم تحلیل رقبا را انجام دهد و از مزایای آن برای مدیریت پروژه‌ی خود بهره ببرد. با انجام تحلیل رقبا، می‌توانید:
1. شکاف‌های موجود در بازار را شناسایی کنید.
2. محصولات و خدمات جدید را توسعه دهید.
3. روند بازار را کشف کنید و بفهمید چه چیزهایی موضوع داغی برای بازار امروز هستند.
4. بازاریابی بهتر و فروش بیشتری داشته باشید.
یادگیری هر یک از این چهار مؤلفه، برند شما را در مسیر دستیابی به موفقیت قرار می‌دهد. اما قبل از اینها، باید چند اصل مهم را با هم مرور کنیم.
چگونه رقبای خود را شناسایی کنیم؟
ابتدا باید بدانید که با چه کسی واقعا رقابت می‌کنید تا بتوانید داده‌ها را به طور دقیق مقایسه کنید. شرکتی که در یک تجارت مشابه با تجارت شما کار می‌کند ممکن استراتژی تجارت کلاسیک است دقیقاً رقیب شما نباشد. پس چگونه میتوان رقیب خود را پیدا کرد؟
در ابتدا باید رقبای خود را به دو دسته مستقیم و غیر مستقیم تقسیم کنید.
رقبای مستقیم مشاغلی هستند که کالا یا خدماتی را ارائه می‌دهند که می‌تواند به عنوان جایگزینی مشابه برای کالا یا خدمات شما مورد استفاده قرار بگیرد و در همان منطقه جغرافیایی شما فعالیت می‌کنند.
از طرف دیگر یک رقیب استراتژی تجارت کلاسیک غیرمستقیم کسی است که محصولاتی را ارائه می‌دهد که یکسان نیستند اما می‌توانند همان نیاز مشتری را برآورده سازند یا همان مشکل را حل کنند.
این دو تعریف روی کاغذ ساده به نظر می‌رسند، اما جداسازی رقبا در این دو دسته کار آسانی نیست.
«هنگام تحلیل رقبا و مقایسه برند خود، فقط باید روی رقبای مستقیم خود متمرکز شوید». این جمله کاملا اشتباه است است و چیزی است که بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها را دچار اشتباه می‌کند. یعنی به جز سازمان‌هایی که خدمات و کالای کاملا مشابه با شما ارائه می‌دهند، باید آن‌هایی را که خدماتی غیر مشابه ولی برای رفع همان نیاز مشتری انجام می‌دهند را نیز جزء رقبا دانست و تحلیل کرد. البته این به آن معنا نیست که شما باید با دقت خیلی زیادی رقیبان غیرمستقیم خود را تحلیل کنید.
چگونه میتوان مشخص کرد که رقبای شما چه محصولات یا خدماتی را ارائه می‌دهند؟
وقتی می‌خواهید خط تولید کامل رقیب خود و کیفیت محصولات یا خدماتی که ارائه می‌دهند را تجزیه و تحلیل کنید و همچنین به قیمت‌گذاری آنها و هر تخفیفی که به مشتریان ارائه می‌دهند توجه کنید، باید سوالاتی را در مورد این شرکت یا سازمان از خود بپرسید:
- آیا آنها یک تولیدکننده استراتژی تجارت کلاسیک یا ارائه‌دهنده با قیمت بالا هستند یا قیمت پایین؟
- آیا آنها خدمات و محصولات عمده تولید می‌کنند یا تکی؟
- سهم بازار آنها چیست؟
- مشخصات و نیازهای مشتریان ایده‌آل آنها چیست؟
- آیا آنها از استراتژی‌های مختلف قیمت گذاری برای خریدهای آنلاین استفاده می‌کنند؟
- چگونه شرکت خود را از رقبای خود متمایز می‌کند؟
- چگونه محصولات یا خدمات خود را توزیع می‌کنند؟
چگونه میتوان در مورد تاکتیک‌ها و نتایج فروش رقبا تحقیق کرد؟
تحلیل فروش رقبای شما می‌تواند کمی مشکل باشد. شما باید در مورد رقیب خود بتوانید به سوالات زیر پاسخ دهید:
- روند فروش آنها چگونه به نظر می‌رسد؟
- از طریق چه کانال‌هایی فروش خود را انجام می‌دهند؟
- آیا آنها دارای چندین شعبه هستند و آیا این امر برای آنها مزیتی داشته است؟
- آیا آنها در حال گسترش شرکت خود هستند؟
- دلایل مشتریانشان برای عدم خرید یا فسخ و خاتمه‌ی قرارداد چیست؟
- درآمد سالیانه‌ی آنها چقدر است؟ کل حجم خدمات، پروژه‌ها و فروش آنها در هر سال چقدر است؟
- آیا مرتباً محصولات یا خدمات خود را تخفیف می‌دهند؟
- فروشنده در این روند چقدر دخیل است؟
این سوالات به شما ایده می‌دهد که روند فروش چقدر رقابتی است. برای شرکت‌هایی که گزارش‌های پیشرفت سالیانه خود را به صورت آنلاین و عمومی پخش می‌کنند، پیدا کردن این اطلاعات آسان خواهد بود، اما برای یافتن این اطلاعات از کسب و کارهای خصوصی باید روابطی با شرکت داشته باشید یا از بازار در مورد این شرکت سوال کنید.
چگونه راه‌هایی که رقبا محصول خود را به بازار عرضه می‌کنند را تحلیل کنیم؟
به هر یک از مواردی که رقیبتان سعی در فروش محصول یا خدماتش دارد، توجه داشته باشید. تجزیه و تحلیل وب سایت رقیب شما سریع‌ترین راه برای سنجش تلاش‌های بازاریابی آنها است. باید سوالات زیر را در این راه در نظر بگیرید:
- آیا آنها یک وبلاگ دارند؟
- آیا آنها بروشور یا کتاب‌های الکترونیکی ایجاد می‌کنند؟
- آیا آنها فیلم یا وبینار ارسال می‌کنند؟
- آیا پادکست دارند؟
- آیا آنها از محتوای اینفوگرافیک و انیمیشن استفاده می‌کنند؟
- آیا آنها یک بخش سوالات متداول دارند؟
- آیا در مطبوعات تبلیغ می‌کنند؟
- آیا آنها کیت رسانه‌ای دارند؟
- آیا آنها راهنمای خرید و اطلاعات را منتشر می‌کنند؟
- چه کمپین‌های تبلیغاتی آنلاین و آفلاین برای شرکت‌شان اجرا می‌شوند؟
چگونه میتوان نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات رقبا را فهمید؟
وقتی هر مؤلفه را در تجزیه و تحلیل رقبای خود (تجارت، فروش و بازاریابی) ارزیابی می‌کنید، به طور هم‌زمان در حال انجام یک تجزیه و تحلیل ساده‌ی SWOT خواهید بود.
این بدان معناست که می‌توانید در هر بار ارزیابی، با اختصاص دادن یک نمره کلی، به نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات رقیب خود توجه کنید.
برخی از سوالات برای شروع این تجزیه و تحلیل شامل موارد زیر است:
- رقیب شما در چه زمینه‌ای واقعاً خوب کار می‌کند؟ (محصولات، بازاریابی محتوا، اجتماعی، رسانه و غیره)
- رقیب شما از چه نظر مزیت بیشتری نسبت به برند شما دارد؟
- نقطه ضعف رقیب شما چیست؟
- برند شما چه مزیت بیشتری نسبت به رقیب دارد؟
- آنها چه کاری را بهتر می‌توانند انجام دهند؟
- در کدام زمینه‌ها این رقبا را تهدید تلقی می‌کنید؟
- آیا در بازار فرصت‌هایی وجود دارد که رقیب شما از آن مطلع باشد؟
شما قادر خواهید بود نقاط ضعف و نقاط قوت آنها را با خود مقایسه کنید. با این کار می‌توانید بهتر بفهمید که شرکت شما در کجای کار است و شروع به کشف نقاطی برای بهبود در برند خود می‌کنید.
تجارت شما در کجای کار است؟
قبل از اینکه رقیب خود را به طور دقیق بررسی و مقایسه کنید، باید یک مبنا ایجاد کنید. این کار همچنین به انجام تجزیه و تحلیل SWOT کمک می‌کند. یک مثال در مورد می‌زنیم؛ مثلا برای اینکه بفهمیم که یک شرکت عمرانی در مورد تبلیغات چقدر ضعف دارد، باید آن را با یک مبنایی مقایسه کنیم. یعنی شما می‌توانید شرکت خود را ۱۰۰ در نظر بگیرید و ببینید که این شرکت عمرانی زیر ۱۰۰ است یا بالای آن.
باید با همان معیارهایی که برای ارزیابی خود استفاده می‌کنید، رقیب را نیز ارزیابی کنید تا بفهمید چقدر از شما جلوتر یا عقب تر است. پس اطلاعات شرکت خود را از به عنوان مبنای اولیه برای مقایسه در سراسر تحلیل استفاده کنید.
در بازار ممکن است که فرصت‌هایی به وجود بیاید، از طرفی رقبای شما قبل‌تر، شما را تحلیل و بررسی کرده باشند و شرکت خود را نسبت به شما ارتقا داده باشند تا این فرصت‌ها را از آن خود کنند. باید همواره هوشیار باشید و تحلیل رقبا را دست کم نگیرید، زیرا این فرصت‌ها می‌توانند برای شما باشند، اگر بتوانید آنها را به استراتژی تجارت کلاسیک خوبی بررسی کنید و به شکاف‌های موجود در آنها نفوذ کنید.
«تجارت جنگ است»؛ تغییر دنیای کسب و کار با تاکتیک های جنگی
درحالی‌که بازاریابی متداول امروز معتقد است کسب و کار باید برپایه ی مشتری مداری باشد، بازاریابی جنگ می‌گوید کسب‌وکارها باید روی رقابت تمرکز کنند. «تجارت جنگ است» کتابی است که دنیای تجارت و کسب و کار را برای همیشه تغییر داد.
«تجارت جنگ است» کتابی است که دنیای تجارت و کسب و کار را برای همیشه تغییر داد. در سال ۱۹۸۶، این کتاب صنایع را به‌سوی حساسیتی مدرن و جهانی و دنیایی از سود بی‌سابقه سوق داد. دنیای تجارت، دنیایی پویا است؛ بنابراین، وقتی برای کسب‌وکاری استراتژی بازاریابی تدوین می‌شود، باید به اقدام‌ها و واکنش‌های رقبا به‌اندازه‌ی نیازهای مشتریان اهمیت داده شود. دلیل نام‌گذاری این کتاب آن است که نویسندگان از استعاره‌های نظامی و جنگی برای توصیف و درک پویایی رقابت در بازار استفاده کرده‌اند.
در این مقاله می خوانید
کتاب «تجارت جنگ است» چه می‌گوید؟
از دیدگاه ال ریس و جک تروت، نویسندگان کتاب «تجارت جنگ است»، اکنون دوران پادشاهی مشتریان در بازار به‌سر رسیده است. زمانی بود که همه‌ی بازاریابان بر مشتری‌محوربودن شرکت‌ها تأکید می‌کردند و بارها به مدیران شرکت‌ها تذکر می‌دادند مشتری و نیازهایش را در نظر بگیرند.
بااین‌حال در سالهای اخیر، شرکت‌هایی چون امریکن‌موتورز را شاهد بوده‌ایم که با وجود تلاش‌های فراوان برای مشتری‌مداری و تمرکز بر نیازهای مشتریان آن‌هم به بهترین نحو ممکن، نتوانستند در صحنه‌ی رقابت با شرکتهای رقیب چون جنرال‌موتورز پیروز میدان باشند. درواقع، مشکل امثال امریکن‌موتورز مشتری نیست؛ بلکه وجود شرکتهای رقیب است.
این دو نویسنده از شخصی به‌نام کارل ون‌کلاوزویتس نام می‌برند که ژنرال روسی بازنشسته‌ای است و کتابی به‌نام «در جنگ» را در سال ۱۸۳۲ درباره‌ی اصول استراتژی‌های جنگی نوشت. آنها می‌گویند این ژنرال روسی به‌خوبی توانسته دو ویژگی اصلی میدان جنگ، یعنی استراتژی و تاکتیک را بیان کند و با این کار، شیوه‌ی جنگیدن به‌طور چشمگیری تغییر کرد. اگر بازار را نیز مانند میدان رزم ببینیم، این دو خصوصیت همچنان پابرجاست؛ هرچند سلاح‌ها تغییر می‌کنند.
خلاصه‌ی کتاب
بیایید به این فکر کنیم که مشتری مهم‌تر است یا رقابت؟ تلاش برای جلب نظر مشتری و رفع نیازهای او اهمیت بیشتری دارد یا پیشی‌گرفتن از رقبا؟ آنچه در این کتاب گفته می‌شود، این است: واقعیت این است که رقابت تعیین‌کننده‌ی میزان موفقیت و برد شما است. درحقیقت، این نبردی است که باید در رقابت با رقبای خود برای کسب موفقیت در آن پیروز میدان باشید. میدان نبرد، ذهن مشتریانتان است.
فلسفه‌ای جدید برای بازاریابی نیاز است که در آن، تعریف کلاسیک بازاریابی را نقد می‌کند؛ همان تعریفی که می‌گوید: «فقط به نیازهای مشتریانت فکر کن و به خواسته‌های آنها برس». بازار امروز نشان می‌دهد شرکت‌هایی که تنها مشغول شناسایی و برطرف‌کردن نیازهای مشتریانشان باشند، در صحنه‌ی رقابتیِ تجارت، ماندگار نخواهند بود.
کتاب «تجارت جنگ است» می‌گوید برای موفقیت باید رقیب‌محور بود؛ درحالی‌که اکثر شرکت‌ها سعی می‌کنند مشتری‌مدار باشند و تمام استراتژی‌های خود را براساس نیازها و خواسته‌های مشتری بنا نهاده‌اند؛ به‌همین‌دلیل هم از تاکتیک‌های نسبتا یکسانی برای جذب مشتری بهره می‌برند. بااین‌همه، به‌راستی چه کسی در این میان موفق‌تر است؟
برای موفقیت امروز، هر شرکت باید روی رقبای خودش متمرکز شود. باید به‌دنبال ضعف‌های رقبا گشت و سپس به آنها حملات بازاریابی کرد؛ درست مثل استراتژی جنگی. به‌نظر می‌رسد بسیاری از موفقیت‌های بازاریابی به همین روش به‌ثمر رسیده باشد. طرح بازاریابی سنجیده و ارزیابی‌شده همیشه بخشی برای رقابت با عنوان «ارزیابی رقابتی» کنار می‌گذارد.
در بخشی از کتاب می‌خوانیم:
در طرح بازاریابی برای آینده، فضای بیشتری را به رقابت اختصاص می‌دهیم. این طرح به‌دقت تمام شرکتهای رقابتی را بررسی می‌کند و فهرست نقاط ضعف و قوت رقبا را دراختیار ما می‌گذارد. همچنین، طرح عملیاتی را برای بهره‌گیری از فرصت یا دفاع دربرابر آنها شرح می‌دهد و حتی شاید روزی برسد که شامل سوابق کلیدی هم بشود. این سوابق شامل تاکتیک و شیوه‌ی اداره‌کردن می‌شود. این اقدام شبیه به کاری است که آلمان‌ها درباره‌ی مدارک فرماندهان متحدین در جنگ جهانی دوم انجام دادند.
تمام اینها چه چیزی را برای بازاریابان آینده تداعی می‌کند؟ این کارها تداعی‌کننده‌ی این امر هستند که بازاریابان باید آماده‌ی نزاع بازاریابی بشوند و کمپین‌های بازاریابی بیشتر و بیشتری همانند کمپین‌های نظامی برپا شود.
نویسندگان کتاب معتقدند بازاریابان می‌توانند از استراتژی‌های نظامی نکات بسیاری برای پیروزی در صحنه‌ی رقابت بازار بیاموزند. ال ریس و جک تروت داستان‌های مشهوری از تاریخ نظامیان را در کتاب می‌آورند که درس‌های بی‌شماری از جنگ را نشان می‌دهد. این درس‌ها مفاهیمی چون نقشه‌کشیدن و مانوردادن و غلبه‌کردن بر دشمن را در میدان جنگ بیان می‌کند. این مفاهیم نه‌تنها در صحنه‌ی جنگ، بلکه در بازار رقابتی امروز نیز کاربرد دارد.
در کتاب «تجارت جنگ است»، ال ریس و جک تروت درباره‌ی چهار روش استراتژی ممکن برای جنگیدن در صحنه‌ی جنگ بازاریابی سخن می‌گویند. این چهار استراتژی عبارت‌اند از:
استراتژی دفاعی: مناسب مدیران بازار که از موقعیت برجسته و مسلط دفاع می‌کنند.
استراتژی حمله: مناسب کسب‌وکارهایی که می‌توانند نظر رهبران بازار را نقد کنند.
استراتژی جناحی: در این روش، حمله‌ی مستقیمی به مدیران بازار وجود ندارد؛ بلکه محصول یا سرویس جدیدی در ناحیه‌ای از بازار است که مدیر بر آن تسلط ندارد.
استراتژی پارتیزانی: مناسب شرکت‌ها و کسب‌وکارهای کوچک ی است که منبعی برای حمله به رهبران بازار ندارند؛ اما آن‌قدر سریع هستند که بتوانند با پاسخی سریع به بازار قابل‌دفاع و و کوچکی در بازاریابی گوشه دست پیدا کنند.
ال ریس و جک تروت می‌گویند اهمیت استراتژی در آن است که با استراتژی کارا و درست، میتوان به‌راحتی و با تاکتیک‌های جزئی در جنگ بازاریابی پیروز میدان شد. درواقع، آنها استراتژی را قدرتی مستقل از نتایج تاکتیک‌ها ندانسته‌اند.
استراتژی باید از پایین به بالا توسعه پیدا کند و تابع تاکتیک باشد؛ اما چیزی به‌نام استراتژی خوب یا بد وجود ندارد؛ چون استراتژی‌ها ماهیتا ارزشی ندارند. استراتژی‌های بازاریابی باید فقط براساس کارایی‌شان در زمان تماس با مشتری و رقابت سنجیده شوند. درباره‌ی اصول هریک از استراتژی‌ها در فصل‌های جداگانه‌ای شرح داده شده است.
درباره‌ی کتاب
کتاب «تجارت جنگ است» از کتاب زبان اصلی انگلیسی با عنوان Marketing warfar به فارسی ترجمه شده است. در سال ۱۳۸۴، نشر سیته این کتاب را اولین‌بار با ترجمه‌ی محمود حمیدخانی و ویراستاری معصومه جباری منتشر کرد. در سالهای ۱۳۹۴ و ۱۳۹۷، این انتشارات نسخه‌های جدیدی از کتاب را با عنوان تازه‌ی «جنگ بازاریابی» و فروست «راهکارهای تبلیغات و بازاریابی» در چاپ دوم و سوم عرضه کرد. در سال ۱۳۹۸، نشر هورمزد سراغ این کتاب رفت و آن را با ترجمه‌ای از سیدهدایت طریقی‌نژاد و ویراستاری پریوش طلایی منتشر کرد. در همین سال، این کتاب تجدید چاپ شده است. همان‌طور‌که از عنوان کتاب پیدا است، در دسته‌بندی کتابخانه‌ی ملی در موضوع بازاریابی و رقابت طبقه‌بندی شده است. همچنین در نشر هورمزد، با فروست سری کتاب‌های حوزه‌ی کسب‌وکار چاپ شده است.
درباره‌ی نویسندگان
ال ریس (Al Ries) و جک تروت (Jack Trout) نویسندگان کتاب‌های پرفروشی درزمینهی بازاریابی هسته‌ای مانند Bottom-Up Marketing و ۲۲ قانون تغییرناپذیر بازاریابی هستند. آنها به‌عنوان دانشجویان استراتژی تجارت و تاکتیک‌های بازاریابی اعتبار استراتژی تجارت کلاسیک استراتژی تجارت کلاسیک مناسبی در سخنرانی‌ها و کتاب‌ها و مقاله‌هایشان کسب کرده‌اند.
دیگران درباره جنگ بازاریابی چه می‌گویند؟
بیل گیتس خواندن این کتاب را برای همه‌ی مدیران ضروری دانسته است. مجله‌ی نیوزویک درباره‌ی کتاب جنگ بازاریابی نوشته است: «کتابی درزمینهی کسب‌وکار با تفاوتی آشکار: نوشته‌های تیز و توصیه‌های شفاف و با حداقل اصطلاحات پیچیده.» بیزینس‌ویک هم این کتاب را حرکتی انقلابی در تجارت و شگفت‌انگیز خوانده است.
بینندگان کتاب در گودریدز بیش از چهار ستاره به این کتاب داده‌اند و از آن به‌عنوان کتابی نام برده‌اند که بیان‌کننده‌ی مبانی بازاریابی در هر کسب‌وکاری در هر جای دنیا است. در آمازون هم این کتاب حدود چهار ستاره از کاربرانش دریافت کرده و برخی از خوانندگان آن را یکی از کتاب‌های آسان و برتر درزمینهی استراتژی بازاریابی دانسته‌اند. Usa Today نیز درباره‌ی این کتاب می‌گوید: «این کتاب با بیان نمونه‌های موفق و شکست‌خورده از چندین مبارزه‌ی بازاریابی، مطالعه‌ای مرتبط و جذاب به‌وجود می‌آورد.»
سخن آخر
ال ریس و جک تروت شباهت‌های مفید و کاربردی و جذابی میان استراتژی‌های جنگی کارآمد کلاوزویتس و استراتژی‌های بازاریابی در کتابشان بیان کرده‌اند. البته آنها در مقطعی فکر می‌کنند به شفاف‌سازی نیاز است و اذعان می‌کنند با مقایسه‌ی روشهای جنگی با استراتژی‌های بازاریابی قصد تخریب یا تحلیل مدیران را ندارند؛ بلکه این تنها روشی فیزیکی است که میتوان با کمک آن به جنگ بازاریابی نگریست؛ چون جنگ بازاریابی جنگی است که در ذهن‌ها اتفاق می‌افتد و از این نظر می‌تواند دشوار و پیچیده باشد.
استراتژی‌های جنگی راهی برای عینیت‌بخشیدن به این جنگ ذهنی میان رقبای بازار است. این روش پرقدرت‌ترین روش نظامی محسوب می‌شود که ۱۵۰ سال برجا مانده و در دانشگاه‌های نظامی تدریس شده است.
دیدگاه شما